Марио ТрендафиловИма решения, за които почти автоматично казваме, че са добри.
По-лесен checkout.
Безплатна доставка.
По-голям продуктов каталог.
Повече органичен трафик.
Повече автоматизация.
По-бърз сайт.
По-малко стъпки до покупка.
Всяко от тях звучи като подобрение.
И всяко от тях може да бъде грешно.
Не защото UX, SEO или техническата логика зад него е неправилна. А защото една отделна част от онлайн бизнеса не съществува сама.
Тя участва в система, която трябва да създава стойност за клиента и едновременно да я превръща в устойчив бизнес резултат.
Затова въпросът не е само:
„Това добра практика ли е?“
По-важният въпрос е:
„Какво ще промени това в начина, по който конкретният бизнес създава стойност за клиента и я превръща в устойчив бизнес резултат?“
„Добра практика“ не означава добро решение
В дигиталната среда има много съвети, които звучат универсално.
Намали триенето.
Добави повече начини за плащане.
Направи доставката безплатна.
Увеличи броя на продуктите.
Автоматизирай процеса.
Повиши conversion rate.
Всеки от тези съвети може да бъде напълно разумен в конкретна ситуация.
Проблемът започва, когато от „може да помогне“ преминем към „това е правилното решение“.
Защото бизнесите не печелят по един и същ начин.
Не привличат едни и същи клиенти.
Не работят с еднакви маржове.
Не носят еднакви логистични разходи.
Не генерират повторна покупка по еднакъв начин.
И най-вече — клиентите не ги избират по една и съща причина.
Това означава, че можем да подобрим определен показател и въпреки това да направим бизнеса по-слаб.
Сайтът е само част от начина, по който бизнесът създава стойност
Когато разглеждам онлайн бизнес, не ме интересува бизнес моделът като диаграма, която трябва да бъде попълнена.
Интересува ме как работи системата.
Защо клиентът идва точно тук?
Каква стойност получава?
За какво реално е готов да плати?
От какво печели бизнесът?
Къде възникват значимите разходи?
Как клиентът се задържа?
Какво отличава предложението от алтернативите?
Кои ограничения не могат просто да бъдат премахнати с нов дизайн или код?
Без тези въпроси едно решение може да изглежда отлично от гледната точка на конкретна дисциплина и да бъде лошо за бизнеса като цяло.
Най-лесно това се вижда с един на пръв поглед прост пример.
Два магазина. Една и съща препоръка. Два различни резултата.
Представете си два онлайн магазина.
И при двата анализът показва, че цената за доставка влияе върху решението за покупка.
Появява се предложение:
„Нека намалим прага за безплатна доставка. Повече поръчки ще отговарят на условието и това може да намали част от съмненията преди покупката.“
От UX и conversion гледна точка логиката е разбираема.
Но още не знаем дали това е добро бизнес решение.
Магазин А
Първият магазин продава продукти с достатъчен марж.
Клиентите сравнително често купуват повече от един артикул.
Има допълващи продукти и повторни покупки.
При такъв модел бизнесът може да има пространство да поеме логистичния разход за по-голяма част от поръчките, ако това води до достатъчно допълнителни успешни покупки и крайната икономика остава положителна.
Тук намаляването на прага може да има смисъл.
Но това е различно от друга стратегия — прагът да бъде поставен малко над типичната стойност на кошницата, така че клиентът да има причина да добави още един подходящ продукт, за да достигне безплатната доставка.
В единия случай използваме доставката основно за намаляване на бариерата пред покупката.
В другия — и като стимул за увеличаване на стойността на кошницата.
Това са различни механизми и трябва да бъдат оценявани отделно.
Магазин Б
Вторият магазин продава сходен тип продукти, но икономиката е различна.
Маржът е нисък.
Артикулите са тежки.
Логистичният разход е значителен.
Повторната покупка е рядка.
При него същото понижаване на прага означава, че бизнесът ще поема транспортния разход при много повече поръчки.
Conversion rate може действително да се подобри.
Повече хора могат да завършат покупката.
Само че част от допълнителните поръчки могат да носят твърде малка печалба, за да оправдаят субсидираната доставка.
Получаваме странен резултат:
сайтът конвертира по-добре, но бизнесът не става по-добър.
Това не означава, че conversion rate е безполезен показател.
Означава, че не може да бъде интерпретиран отделно от начина, по който бизнесът създава стойност за клиента и я превръща в устойчив бизнес резултат.
Оптимизацията на една част може да влоши цялата система
Този проблем не съществува само при доставката.
Можем да направим SEO промяна и да увеличим органичния трафик.
Но ако привличаме хора към продукти с нисък марж, слаба наличност или предложение, което не е конкурентно, повече трафик сам по себе си не решава проблема.
Можем да направим checkout-а по-кратък.
Например да премахнем стъпка или поле, което изглежда излишно.
Това може да намали триенето и повече хора да стигнат до края.
Но ако премахнатата стъпка е предотвратявала грешен избор на доставка, непълен адрес или друга информация, необходима за изпълнението на поръчката, част от спестеното усилие за клиента може просто да се премести към екипа след покупката.
Conversion rate се подобрява.
Ръчните корекции и проблемните поръчки също се увеличават.
Можем да добавим огромен продуктов каталог.
Но ако причината клиентите да избират магазина е внимателната селекция и експертният подбор, по-големият избор може да отслаби именно това, което го отличава.
Можем да автоматизираме процес.
Но ако процесът е зле дефиниран, автоматизацията просто ще го изпълнява по-бързо.
Затова една от най-опасните форми на оптимизация е да направим една част от системата по-ефективна, без да проверим какво причинява това на останалите.
Повече избор не винаги означава повече стойност
Да вземем друг пример.
Два магазина получават възможност да увеличат каталога си от 2 000 на 20 000 продукта.
Технически това е напълно възможно.
И при двата можем да изградим категории, филтри, търсачка и необходимата инфраструктура.
Но бизнес логиката може да бъде противоположна.
При първия магазин стойността за клиента идва от огромния избор.
Клиентът идва, защото очаква почти винаги да намери конкретния модел, размер или вариант.
Там разширяването на каталога може директно да усили предложението.
При втория магазин стойността идва от друго.
Собственикът познава категорията.
Подбира ограничен брой продукти.
Клиентът не идва да избира между 200 почти еднакви артикула, а очаква някой вече да е извършил част от избора вместо него.
Добавянето на още 18 000 продукта може да изглежда като развитие.
Но всъщност може да премахне част от причината този магазин да бъде предпочетен.
Възможността да направим нещо не доказва, че то създава стойност.
Оптимизацията не означава автоматично „повече“
Трафикът, продуктите, функциите и автоматизациите лесно се превръщат в цели сами по себе си.
Но понякога по-доброто решение е по-тесен каталог.
Или по-висок праг за безплатна доставка.
Или по-малко канали, но по-подходящи.
Или да не разработваме функционалност, която няма достатъчно бизнес основание.
За да разберем кое е правилно, трябва да знаем какво всъщност поддържа системата.
Технологията също трябва да следва бизнес модела
Същата логика важи и за кода.
Техническият екип може да предложи чудесна архитектура.
Мащабируема.
Модерна.
Гъвкава.
С множество интеграции.
Със собствен административен панел.
С автоматизирани процеси.
Това все още не означава, че бизнесът има нужда от нея.
Ако компанията има малък каталог, ограничен брой операции и стабилен процес, прекалено сложната техническа система може просто да добави разходи и поддръжка.
В друг бизнес готовата платформа може да бъде недостатъчна, защото самият модел изисква специфична логика за цени, продуктови данни, поръчки или интеграции.
Тогава custom разработката не е технологичен каприз.
Тя може да бъде следствие от начина, по който бизнесът работи.
Затова въпросът:
„Кое техническо решение е най-добро?“
няма особен смисъл без продължението:
„Най-добро за какъв бизнес и за какъв процес?“
Преди да променим нещо, трябва да знаем какво вече работи
При анализ лесно се концентрираме върху проблемите.
Кое е бавно.
Кое е неудобно.
Кое има нисък резултат.
Кое може да бъде автоматизирано.
Но има още един въпрос:
Какво не трябва да разрушим?
Всеки работещ бизнес вече има нещо, което създава стойност.
Може да е продуктовият подбор.
Може да е експертното обслужване.
Може да е цената.
Може да е скоростта.
Може да е наличността.
Може да е доверието.
Промяната не започва в празна система.
Тя влиза в нещо, което вече има клиенти, навици, ограничения и икономика.
Ако анализираме само слабостите, можем да оптимизираме една от тях за сметка на силната страна, която всъщност държи бизнеса.
Предложената промяна трябва да издържи повече от един въпрос
Преди да приема едно решение за добро, искам да проследя цялата му логика.
Какво предлагаме да променим?
Какво ще промени това за клиента?
Как влияе върху начина, по който бизнесът създава стойност за клиента и я превръща в устойчив бизнес резултат?
От какви други части на системата зависи?
Какви нежелани последствия може да създаде?
Има ли смисъл да го направим?
По какво ще разберем, че промяната е направила системата по-добра, а не само отделния показател?
Така веригата става:
предложена промяна → ефект върху клиента → ефект върху бизнес модела → зависимости → нежелани последствия → решение → измерване
Това не означава всеки проект да бъде превърнат в огромно стратегическо проучване.
Означава да не оценяваме решенията само в границите на дисциплината, която ги предлага.
UX решението трябва да издържи бизнес въпросите.
SEO решението също.
Маркетинговото — също.
Кодът — също.
Правилното решение трябва да работи за цялата система
Един онлайн магазин може да стане по-бърз и това да не промени резултата, който търсим.
Може да продава повече, но при по-лоша икономика.
Може да има по-голям каталог, но по-слабо предложение.
Може да привлича повече трафик, но не и по-подходящи клиенти.
Може да автоматизира процес, който първо е трябвало да бъде променен.
Затова отделното подобрение не е достатъчно доказателство, че сме взели правилното решение.
Сайтът, маркетингът, продуктовите данни, процесите и технологията са части от една система.
Когато променяме една от тях, трябва да разберем каква стойност системата вече създава, откъде идва тя, как бизнесът я превръща в устойчив резултат и как ще разпознаем дали промяната действително я е увеличила.
Едва тогава има смисъл да говорим за „добра практика“.
Защото доброто решение за сайта може да бъде грешно за бизнеса.
А правилното решение е това, което подобрява цялата система, без неволно да разрушава причината тя да работи.